社外取締役座談会
2022年6月に新たに社外取締役に就任した
野崎取締役、肥塚取締役、宮井取締役による座談会を実施しました。
その内容を下記にご紹介します。
社外取締役として期待される役割をどう捉えていますか。
野崎私はこれまで人事、教育やダイバーシティの推進、次世代育成等を中心にキャリアを重ねてきました。社外取締役を打診された際に、「ダイバーシティを積水化学のエンジンにしていきたい。女性役員の数を増やすことが目的ではなく、本気でダイバーシティを推進したい」とのお話がありました。当社のダイバーシティ推進の力になることが期待される役割の一つだと認識しています。
肥塚私は前職以外にも多様な業界で経営を経験し、その過程では赤字企業の経営再建にも携わりました。こうした経験を活かし、当社の企業価値向上に資することが期待される役割だと認識しています。
宮井私は前職で、事業責任者として経営を担ってきたほか、理系分野の研究者でもあります。当社と全く異なる消費財業界での経営経験が、当社経営に新しい視点をもたらせるよう、意見・提言していきたいと考えます。
積水化学グループの取締役会の印象や、ご発言された内容などについて聞かせてください。
宮井最近、コーポレートブランディングについての議論があり、ロゴや社名など、どのブランドを社外に発信すれば企業価値向上につながるのか、ブランディングの在り方についてご提案しました。「セキスイハイム」なども含めたブランドの整理も必要と申し上げました。
野崎私は、「人への投資をしっかり行うこと」を提言させていただきました。当社取締役会は、事前説明も丁寧ですが、過去の経緯や背景など、取締役会での議長の解説で得る学びも多いと感じています。
肥塚議長の議事運営は非常に上手で、意見を出しやすい雰囲気が醸成されています。また取締役会以外の場で社外取締役同士がより自由に意見交換できるオフサイトミーティングなどがあれば、今後さらに議論が深まり実効性の向上につながると考えます。
宮井当社取締役会の実効性はすでに高い水準にあり、議長の議事運営がすばらしい点は肥塚さんに同感です。他社では、社外取締役が定期的に会合する場を設けているところもありますので、そうしたご提案も申し上げています。
野崎取締役会では社外取締役と社内取締役との質疑応答になりがちです。取締役会に上がる前に、異なるカンパニー間でどのような議論がされたのかが見えづらいので、議案に対し各カンパニーの視点で異なる意見や議論が生まれれば、さらに実効性が向上するようにも感じます。
長期ビジョンや、中期計画「Drive 2.0」についての評価を聞かせてください。
宮井ESG を経営の中心に据えている点と、2030年に向けた成長シナリオの描き方や方向性は評価しています。一方で、実行面ではまだ課題があると思いますので、私たち社外取締役も含めさらなる議論が必要と認識しています。
肥塚そうですね。実行面と、それを担う人材を今後どう育成するのか。人材育成は国内企業だけでなく海外企業でも大きな課題です。人材育成は今後ますます重要となり、議論が必要なテーマだと思います。
野崎私は、経営計画の中身に加え、社内浸透の方策も評価しています。カンパニーの枠を超えて横の連携をはかり、時には社長も交えて議論や対話の場を多く持っていますが、多様な見方や他カンパニーの好事例を取り込める点で、コングロマリットのメリットが大きいと感じています。
肥塚そうですね。私は、時代の変化に合わせて新たなシーズをフレキシブルに探し出せる点も、当社がコングロマリットとしてのメリットを活かせている点だと感じます。
宮井コングロマリット・ディスカウントにならないためにはカンパニー間のシナジー創出など、横串を挿したグループの全体戦略をより具体的に落とし込んで示せるよう、本社機能を強化していくことも必要だと思います。
肥塚個々のカンパニーを強化しつつ、本社機能がバランスよくグリップを握っていくことが求められますよね。
野崎コーポレートばかりが強いと、企画ばかりで実行部隊が弱くなりますので、やはりバランスがすごく大事です。多様なシーズを有しているからこそ、1つのシーズでカンパニーの数だけ事業が生まれるなどの事例が示せると、コングロマリットとしての価値をきちんと示せると思います。
肥塚人的資本も含めた、資本配分がポイントですよね。
宮井そうですね。稼ぐ部門であるカンパニーが重要なのは明らかですから、長期にわたって持続的成長を果たす上では、そうした全体戦略が重要になると思います。
成長投資をしていく上でのM&Aのあり方について意見を聞かせてください。
肥塚当社が海外に成長機会を求める中で、M&A の活用は大きなテーマです。M&A によって当社だけでは難しい部分を補うのか、あるいは世界シェアの拡大をはかるのか、目的を明確にしたうえで、M&A によって期待される収益貢献や、買収後のガバナンス体制など、取締役会でしっかりと精査し議論していかなければならないと認識しています。
野崎M&A は結果として、技術や市場を熟知した人材を買うことでもあります。当社にとって欲しい人材をどう留めておけるのか、買収先の人材確保だけでなく、それら人材を受け入れる当社側の人材体制も強化しておく必要があります。
宮井当社の今後の成長にはサステナビリティが大きな軸となりますから、そこは外してはならないと思います。企業文化の違いがある中で、幅広い層でシナジーを創出できるようになるまでにはある程度時間が必要ですので、そうした時間軸も勘案しながら、しっかりガバナンスできるかどうかを見極めていくことも重要です。
肥塚 守るM&A なのか、攻めるM&A なのか、M&A の目的や趣旨を明確にしたうえで、会社としてM&A の意思があることを表明し続けないと、情報も入ってこなくなるという側面があります。一方で、成功している企業の多くは、経営者自らが対象企業を探したケースも多くあるようです。あとは折り合える価格かどうか、この判断もとても重要です。
当社は長期ビジョンにおいて、海外での成長加速を目指しています。
グローバルガバナンスについての考え方を聞かせてください。
肥塚 監査も含めたグローバルガバナンス体制の構築に加え、経営者や責任部門が海外子会社とどれだけコミュニケーションを取れているかで、グローバルガバナンスは決まってくると思います。他社のグローバルガバナンスの成功事例を見ると、必ず経営者同士が密にコンタクトしており、ガバナンス体制とコミュニケーションの両輪が必要だと考えます。
宮井その通りですね。グローバルガバナンスで絶対的に必要なのはコミュニケーションです。その上で、地域統括会社がより緊密に本社と連携をはかる仕組みも有効だと思います。
野崎ガバナンスと聞くと、ブレーキをかける面が表に立ちやすいのですが、相互にリスペクトしながら、目標に向かって共に進めていくことが肝心です。また、本社と海外子会社が、1対1ではなく1対多となるよう、複数の海外子会社を集めて同一テーマを協議するようにすると、良い意味での競争意識が子会社間に生まれ、ガバナンスも進む面があります。
当社のサステナビリティについて、どのように評価していますか。
宮井当社は早くから積極的に気候変動対策に取り組んでおり、その点を評価しています。今後はScope3に加えScope4の議論も出てくるなど社会的要請が高まりますから、そこに対してきめ細かく応え続けていくことが課題になります。また、もっと自社の取り組みを積極的に発信しても良いと思います。
肥塚そうですね。せっかく技術力があるのに、もったいないと感じることがあります。
野崎人的資本に関しては、当社は人に対する思いがとても強く、人を大事にする企業だと感じます。改定した人事制度の内容も申し分なく、社内の雰囲気も温かいと感じますが、少しきちんとできあがり過ぎている印象です。もう少しフリーハンドでのびのびとできれば、より楽しくなるという予感がしています。
肥塚サステナブルな企業になるためにはツールとしてのDX活用も不可欠です。これはDXチームだけが取り組む課題ではなく、各部署で成長投資と業務効率化の両面からDX を意識していかなければなりません。そうした要件定義ができるDX人材の育成も必要です。
宮井人権に関しても、社会的要請が高まっています。中期計画でも人権は重要テーマとなっており、労力はかかりますが、高リスク領域からしっかりと対応しなければなりません。
肥塚世界に出たときに、グローバルでの人権課題について、当社の常識が世界の非常識にならないようにするには、グローバル企業をベンチマークしながら人権対応を進めるべきだとご提案しました。
野崎現場には多くの外国人労働者も働いていますから、まずはそこから人権課題を抽出し、人を大事にしていくと良いですね。
「女性活躍推進」は日本国にとっても喫緊の課題ですが、どういう状況になれば「女性活躍推進」は目標でなくなると思いますか。
肥塚野球チームに1軍、2軍、3軍とあるように、企業においても女性社員に層ができることが絶対必要です。日本企業全体に女性社員の厚い層がないのは、総合職として女性を採用してこなかった日本企業の責任であり、この部分こそが企業として努力すべきところです。しっかり採用し、男性と同じ条件を与え、努力する時代にしないといけません。そして女性が結婚、子育てなどどんなライフスタイルを選んだとしても働き続けることができる制度を当社が持っているかどうか。これは女性にヒアリングして実態に即した制度を持たねばなりません。それらは最低限の条件ですが、一つのアピールポイントとして女性が入社したいと思える企業になります。今、やるべき手とこれから準備すべきことを企業は自覚しなければなりません。
宮井30％という数字をよく耳にしますが、統計学的にもマイノリティではなくなる数だそうで、女性が意思決定の場に30％以上いると会社も変わってくると思います。もちろん数がすべてではありませんが、女性役員の数が増えれば会議の雰囲気も変わることを実感してきました。
野崎意思決定の場に、若手から年配まで幅広い層の女性が入ることに加え、年齢に関しては若い男性社員にもチャンスをあげてほしいです。人材の活躍には全員に均等にチャンスがあり、スタートラインに立てるというプロセスも絶対条件です。今まで女性には、最初から招待状が送られていなかった。だから女性にも招待状を送り、来たい人はどんどん来てくれ、とすることが大事ですね。そうしたベストプラクティスが、当社から生まれると格好良いですよね。そして、「女性活躍の時代」などと言われなくなることが、真のゴールだと思います。
当社に期待することや、今後乗り越えるべき課題について意見を聞かせてください。
宮井当社はESG を経営の中心に置いており、そこは高く評価していますが、一方で、少し「守りのESG」になっていないか懸念しています。気候変動対応も、もっと「攻めのE」であってほしいですし、人的資本に対しても、投資回収に時間がかかってでも積極的に投資するなど、社会の要請を上回るくらいに守りから攻めへと切り替えていくことを期待しています。とても真面目な企業だと感じていますが、もっと自由な雰囲気の中で攻めに転じていけると良いなと思います。
野崎私は技術力の高い当社に、新たな産業を興してほしいと期待しています。社内でのインキュベーターに限らず、若手起業家やベンチャーなどにも目を向け、そこへの投資を通じて日本や世界全体をより良くしていく、そうした関わり方ができると、当社により多様な人材も集まってくるように思います。
肥塚今、当社は、全社で「挑戦」を課題に掲げていますが、土台となる技術開発力や営業力、意欲などは十分にお持ちですから、もっと一人ひとりが柔軟に意見を言えて前向きに取り組めるようにするだけで、この課題はクリアできると思います。会社の成長は、従業員一人ひとりの力の集合体が源泉ですから、一人ひとりがもっと自信を持って自らの取り組みをアピールしていく風土になれば、挑戦行動をKPIに掲げる必要もなくなると思います。そして企業価値・株主価値を向上させ、グローバル企業として成長させたいですね。