ESG経営説明会質疑応答（2021年12月07日開催）

プレミアム枠とは何か？経年による見直しが行われているか？

（上脇）サステナビリティ貢献製品のうち、高い収益性、高い社会課題解決力を持つものを、プレミアム枠として選定した。プレミアム枠の製品が高いレベルで社会課題を解決し、事業の成長を牽引していく。
サステナビリティ製品は毎年、見直しをしたり、現在の基準に合う様に改良をしたりしながら、全体として登録数を増やしてきている。

製品の付加価値として顧客側がどの様に受けとめていると認識しているか？変化を感じているか？

（上脇）例えば、ゼロエネルギーハウスである「スマートハイム」は、サステナブルで、経済性も高い製品として理解され、そのための初期投資としてお客様に充分に受け入れていただける様になっている。そういった価値観、考え方を前提とする兆候が感じられている。

サステナビリティについて住宅関連の競合他社も同様に力を入れる中で、先行優位性はあるか？

（上脇）注力しているZEHにもいくつかのグレードがある中で、当社の特徴は最高ランクのZEHがほとんどを占めている点にある。お客様の側の認知も進んでいるということと受けとめており、メリットとして感じている。

自動車用中間膜について、EV化が進む中でどの様な方向性を考えているか？そのための今後の投資計画はあるか？

（上脇）ヘッドアップデイスプレイ用などの高い安全性を追求した中間膜に、燃費（電費）の向上にも寄与する遮熱遮音機能も合わせ持った複合機能膜を強化していく。安全性も省エネ性も追求していく。直近では欧州で製膜と原料樹脂のラインを増設し、当面はグローバルに供給できる体制が整った。

管路更生について、今後の国内の動向をどう考えているか？

（上脇）大規模な災害や、既存のインフラの老朽化にともなう陥没事故などにより、防災意識は高まっていると感じている。各自治体においても老朽化したインフラを計画的に修繕していく動きは今後さらに強まっていくと見ている。

社会課題解決やサステナビリティの面で意義が大きい事業を継続、拡大していく一方、収益性が相対的に低い事業とのバランスをどの様に考えていくか？

（上脇）事業の取捨選択には、資本コストを上回る収益性確保、更にROICも活用していく。ここ数年でかなりの構造改革や生産再編に取り組んできたことから、これからその収益性の改善の発現について確認していく段階となる。

一部セグメントの製品群による削減貢献について記載されているが、会社全体としての、排出との対比という形で定量的に開示してはどうか？

（上脇）当社の製造過程も含めたGHG排出量と、製品やサービスによってGHG削減に貢献している量を比較し、その差分をプラスに大きくしていくことが重要と認識している。しっかり整理をして、開示できる様に検討していきたい。

GHG排出量削減の2030年目標について見直しの検討が始まっているとのこと、既存のロードマップを前倒しすることで達成できるのか。新しい施策を入れていくことになるのか。ESG投資枠の今後についてどの様に考えているか？

（上脇）電力だけでなく蒸気やガスなどの、当社の工場で使用しているすべてのエネルギーについて、生産プロセス変革に踏み込んで取り組んでいく必要がある。ESG投資枠は環境、DX、働き方改革等を中心に今中期においては充分に取り組めているが、次の中期ではGHG排出削減加速のために環境に重点投資をしていくことも考えている。

インターナルカーボンプライシングは1トンあたり3万円にされていたかと思う。他社よりも高い価格設定だと思われるが、GHG排出量削減を加速するという意図か？

（上脇）トン当たり金額を今後どうするかについて検討はしているが、比較的高く設定して、切り替えを加速させていくという意図である。

ペロブスカイト太陽電池について、以前からの太陽電池の開発から変わったのか。競合他社と比較して優位性はどこか。事業化された際のイメージはどうか？

（上脇）同じ太陽電池でも、技術のシーズが違うものの開発を複数並行して進めているということがある。ペロブスカイト太陽電池については、カンパニーで培った封止技術などによる耐久性の高さや、ロールツーロールによる生産技術などから、これが当社の強みを発揮できるところと考え、ある段階からテーマを絞り込んできた。具体的な事業規模を想定できるのは、まだこれからという段階にある。

社長が従業員に自ら長期VISIONを語るという「ビジョンキャラバン」の実施によりどんな効果を感じているか？

（村上）2020年度はライン長を中心に、2021年度は若手層を中心に、社長が直接、従業員とのエンゲージメントに取り組んでいる。長期的な目線で持続経営力というものに価値をおいて進んでいくということに対して、従業員自身が納得感を持って行動する兆しを感じている。それぞれの業務で行動に発現していくことを期待している。来年度以降、評価制度の中でも挑戦行動というものを意識して支えられる様に、改訂を準備している。

2030年までに海外での売上が半分を占める目標の中で、外国人がマネジメントに参加することについてどう考えているか？

（村上）現地のマネジメントについては、外国人の経営層を増やしていきたいと考えており、各エリアの人事部門とも連携して取り組んでいる。一方、国籍にこだわることなくその部署、事業のマネジメントに最適な人材を常に準備しておくという考え方で、来年度からの人事制度の中でも取り組んでいく。

まちづくり事業の収益性はどうか。今後の拡大についてどの様に考えているか？

（上脇）製品を単品ではなく、まちの構成要素、より高い付加価値として位置づけて、訴求していくことでまち全体の付加価値を上げ、収益性も確保できると考えている。この事業はあさかリードタウンを第一号に、現在11のプロジェクトが進行している。積極的に投資をして拡大していきたい。

持続的な経営という考え方から、サステナブルスプレッドというKPIを据えられたとのこと、これをどの様に活用しているのか？

（上脇）サステナブルスプレッドはセグメントごとに年度計画を立て、その結果が、所属している幹部の評価に反映される。取締役の報酬においても短期インセンティブ賞与として、この様な非財務指標のKPIの成果が反映される運用になっている。

政策保有株式について、取締役会ではどの様な議論をされているか。今後の進め方をどう考えているか？

（上脇）イノベーションのためのベンチャー出資の様なものもあり、銘柄数は大きく変わっていない様に見えるが、上場会社株については今年度も着実に縮減し、保有金額は下がっている。今後も、保有の意義を取締役会で議論し、優先順位をつけながら基本的には縮減の方向で考えている。