社長メッセージ

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メッセージ　統合報告書より

積水化学グループが「社会に提供する価値」とは何でしょうか？

それは一言で表すと“未来につづく安心”です。当社グループは創業以来、世界のひとびとの安全や健康に影響を及ぼす社会課題、あるいは、気候変動や自然災害のように社会の存続に深刻な影響を与える地球環境の変化など、「くらしの根幹にある課題解決」に一貫して取り組んできました。現在、『いまある社会課題を、未来に残さない』というキャッチコピーでCMを展開していますが、それは今を生きる私たちだけでなく、次世代、そして未来にずっと安心なくらしが続いていくことを目指すというメッセージでもあります。まさに“未来につづく安心”を社会に届けていくことが、当社の社会的役割だということです。

当社の強みは「先取り」「加工」「変革」です。この強みを軸に、価値創造プロセスを回し、ステークホルダーの皆さまと共に独自のイノベーションを生み出していきます。市場や社会課題のニーズを先んじてとらえ（先取り）、社内外の技術を掛け合わせて独自のソリューションを生み出し（加工）、新たな価値やシステムを構築して社会を変革（変革）していくのです。この一連のプロセスを具体化したものが「サステナビリティ貢献製品」の継続的な創出です。当社は「社会課題解決力＝製品の付加価値」ととらえ、サステナビリティ貢献製品を増やすことで、安心が未来につづくサステナブルな社会の実現と企業価値向上の両立を目指し、挑戦し続けます。

価値創造プロセスを実装するための原動力は何でしょうか？

価値創造プロセスを実効性のあるものにする原動力は、従業員一人ひとりの「挑戦」です。一人ひとりが従来のやり方にとらわれず、自らの力を最大限に発揮し、恐れずに挑戦し続けることが大切なのです。所属する部門において、日々の仕事の質を上げるために行う改善も、それ自体が立派な「挑戦」となりますし、挑戦する人材には活躍できる場を提供します。会社全体として「挑戦風土」を醸成することを大切にしています。

国内外の投資家から「資本コストや株価を意識した経営」を求める声が高まっています。積水化学グループの現状をどのように認識していますか？

PBRは過去10年間で安定的に1倍以上を維持して推移していますが、この水準に満足はしていません。PERについては、コロナ禍の影響、Aerospace社の減損などで最終利益が減益となった2020、2021年度に急騰した時期を除き、10倍超の水準に留まっており、投資家の皆さまに中長期的な成長期待をもっていただくことが必要だと考えています。

また、ROEを分解し各要素を確認していくと、総資産回転率、財務レバレッジは一定の効率性と安全性を保っている一方、売上高純利益率の低下がROEの低下に直結していたこともわかります。今後の収益性強化のためにも、成長を加速させ、資産効率についても向上させていくことが重要な経営課題だと考えています。

また、当社の株主資本コストについては、「7～9%」と認識しています。ROEは、2020～21年のコロナ禍を除き、安定的にこの水準を上回って推移しており、中期計画では2025年で11%を目指しています。

企業価値を持続的に向上させていくために何が必要か、中期計画「Drive 2.0」における考え方、取り組みを教えてください。

中期計画では、持続的な企業価値の向上に向けて、「資本効率の向上」、「信頼性の向上、すなわち資本コストの抑制」「成長加速、すなわち成長期待の醸成」の3つの取り組みを進めています。

「資本効率の向上」のために重要なことは、現有事業での成長に尽きると考えています。また「成長期待の醸成」のためには、戦略領域マップで定めている「新事業領域の創出」が鍵となり、とくに「ペロブスカイト太陽電池」「バイオリファイナリー」等の革新領域で事業化の目途をつける必要があります。「資本コストの抑制」については、少し広義に解釈し、一度発生してしまうと一気に企業価値を毀損してしまうような重大な不祥事等のインシデントの発生を抑えることや、「環境経営」「人的資本投資」を進化させること、さらにサプライチェーン全体での人権の尊重等が重要になってくると考えています。

「広義の資本コスト抑制については、「ESG経営基盤強化」という観点で、前中期計画から「セキスイ・サステナブル・スプレッド（ROICスプレッド）」の考え方を導入し、従業員一人ひとりの意識改革にも注力しています。各部門の業績評価にも組み入れることで、ROICそのものを高めることに加え、広義の資本コストを抑制し、そのスプレッドを拡大することに取り組んでいます。

「現有事業での成長」の観点から、事業ポートフォリオの考え方について教えてください。

事業ポートフォリオは常に変革していかなければなりません。着実な利益成長を目指し、「中期計画「Drive 2.0」の策定にあたっては、全33の事業を「収益性・ROIC・成長性」の観点で分析・評価したうえで、「成長牽引」「成長期待」「収益基盤」「体質強化」の４象限に分類し、戦略上の役割を明確化しました。

資本はメリハリをつけた配分とし、「成長牽引」と「成長期待」の2つの象限の事業に全体の60％以上の資本を重点配分します。この2つの象限で、中期計画の利益増分(EBITDA)の90%以上を獲得します。一方、「収益基盤」事業においては、成長分野を中心とした投資のためのキャッシュを着実に創出し、「体質強化」においては、思い切った構造改革により収益性の改革を進めていきます。このポートフォリオは毎年見直しを行い、上位2つの象限の事業に重点的に人材、資本を配分していきます。

多様な事業を有しているが故に、国内外の投資家からはコングロマリットディスカウントを懸念する声もありますが、この点についてどのように考えますか？

当社グループは多様な事業を有していますが、すべてに共通する基盤となる強みは「先取り」「加工」「変革」の力です。そして、事業間のシナジーによって、それぞれの事業単体では生み出すことのできない価値も生み出すことが可能になっています。事業間シナジーの象徴ともいえるのがまちづくり事業で、高品質な住宅だけではなく、「高機能プラスチックス」「環境・ライフライン」カンパニーの製品・技術を結集し、災害に強いサステナブルなまちを創出しています。住宅事業について懸念している投資家の皆さまもいらっしゃいますが、安定して350億~400億円を稼ぐ事業へと復活させるべく、現在、収益性強化策を実行中で、そこで稼ぎ出すキャッシュを成長領域へ重点的に配分していきます。

当社グループは、ある事業が不調な時に違う事業がカバーできるといった、下向きの耐性が非常に強いという評価もいただいています。コングロマリットディスカウントだと言われるとするならば、それは収益性の悪い事業、カンパニーがあるからであり、まずは、期待する利益が稼げるような体質に変えることが最も重要だと考えています。

私自身が過去、中間膜事業に携わっていたときも、まだ事業規模が小さかったため、住宅事業で稼いだキャッシュを中間膜の開発のために使わせてもらった経緯がありますが、その結果、開発した高機能膜が近年の収益ドライバーへとつながっています。今後も「収益基盤」事業である住宅事業や、管材事業で稼ぎ出したキャッシュで「成長牽引」「成長期待」事業をさらに強化し、全社の利益率を向上させていくことができれば、市場からの評価も変わっていくだろうと考えています。

「成長期待の醸成」の観点では、昨今「ペロブスカイト太陽電池」が注目を集めています。本事業の競争優位性について教えてください。

長期ビジョン達成に向けた事業戦略の羅針盤として、「戦略領域マップ」を活用しています。その「戦略領域マップ」で描いた革新領域の中で、最も競争優位性が高い技術として事業化を期待しているのが「ペロブスカイト太陽電池」です。フィルム型の「ペロブスカイト太陽電池」には、当社グループがエレクトロニクス分野で強みをもつ封止技術、精密塗工等が多く活用されており、特に耐久性を高めるうえで重要なファクターである封止の技術においては、他社を大きくリードしている状況にあります。このアドバンテージを活かして早い段階での事業化を目指しているところです。

日本政府や自治体からの注目度も高く、様々な要望や働きかけをいただいています。「ペロブスカイト太陽電池」の普及が望まれているのは、再生可能エネルギーの比率を上げることが第一の目的である一方で、現在のシリコン製の太陽電池はほぼ輸入品に頼っていることから、海外に依存しない太陽電池としても大きく期待されています。経済産業省や東京都をはじめ、強力なご支援をいただける環境にあり、早期事業化の実現に努めていきます。

中期計画では6,000億円の投資枠を設定しています。資本配分の考え方について教えてください。
また、2023年度末時点では投資の進捗が遅いようにも見受けられます。M&Aの検討状況も含め、投資枠を消化し切らなかった場合のキャッシュの使い道についても聞かせてください。

まず、「成長を志向し、必要に応じて負債も活用し、積極的に成長投資を拡大する」という戦略は不変です。事業による営業キャッシュフローの拡大に加えて、政策保有株式の縮減を進めていくと共に、必要に応じて借入も行い必要なキャッシュを確保していきます。現状のR&Iの格付けはAA－ですが、現在の格付け維持を目標とはしておらず、最大4,000億円借り入れたとしてもD/Eレシオは「0.5以下」になると試算しています。一方、資本の配分にはメリハリをつけ、確保したキャッシュの内、3,000億円をM&Aの枠とし、残りの「設備投資」「研究開発費」4,400億円については、市場の成長が見込まれる高機能プラスチックスカンパニーやメディカル事業の成長牽引・成長期待事業のほか新事業へ、全体の70％以上という規模で重点的に配分します。

「資本コストの抑制」という観点で、重大なインシデント抑制について言及がありましたが、具体的にどのようにリスクを管理していくのでしょうか？

サステナビリティ委員会において、将来当社グループが直面する可能性のあるリスクや機会の抽出、全社方針やKPIの決定、全社実行計画の策定を行い、「安全、品質、法務・倫理、会計、情報管理」の5つの領域を重大インシデントとして定義し、未然防止力と、早期発見・早期対応力の向上に取り組んでいます。個別の対策立案や有効性の確認等は、委員会の中にある各分科会で実施し、KPIの進捗管理等を行いながら改善を進めています。また、取締役会では、委員会で審議された方針・戦略や全社リスクの報告を受け、審議、最終決定すると共に、執行側の取り組みを監督しています。

「品質」については、昨今、自動車、医薬品業界等で話題となっている品質管理の問題をとくに重く受け止めており、測定から出荷判定までいっさい人の手を介さないDX化について、これまで以上に強い危機感をもって進めています。また「情報管理」においては、前中期計画から重点的にDX化に取り組んでいるところですが、技術情報の漏洩防止にはさらに注力していきます。

同じく「資本コストの抑制」の観点で、人的資本についても言及がありましたが、人的資本への投資についての考え方を教えてください。

私は会社の成長とは、従業員一人ひとりの成長だと考えています。長期ビジョン実現のために人的資本への投資は不可欠であり、当社グループの中長期的な成長のいわば原動力です。人材の流動性が高まっている中では、優秀な人材に長く働き続けてもらうための組織づくりも重要となります。事業の成長スピードや変化に対応する人材を育成し、適所適材を実現するのはもちろん、失敗しても咎めない風土づくりを行い、「挑戦」した人にはより大きな仕事を与え活躍してもらうことが大切なのです。会社全体で「挑戦」を後押しするような環境を整備して、「全員が挑戦したくなる活力のある会社」を目指していきます。また、採用においては、できるだけ多くの優秀な学生の皆さんに認知してもらおうと、これまでとは異なるイメージ戦略でCMを企画し、認知度アップにつながる新たな取り組みを進めています。

「従業員は社会からお預かりした貴重な財産である」という従来からの考えのもと、研修やリスキリングへの投資、従業員の生産性を向上させるDX投資等を積極的に行っていきます。また2024年度は昨年に引き続き4~5%程度の賃上げを継続しました。

企業スポーツへの協賛も、広くとらえれば人的資本投資の一部と解釈できると思います。2023年度、アメリカンフットボールチームのSEKISUIチャレンジャーズへの出資を決めていますが、これに込めた社長の想いを聞かせてください。

長期ビジョンの実現、中期計画の達成には、「全員が挑戦したくなる活力のある会社」を実現しなくてはいけません。キーワードである「挑戦」とは何か？と考えるとき、「挑戦」が凝縮された最もわかりやすい例がスポーツであると思っています。「SEKISUIチャレンジャーズ」はクラブチームですから、選手は本業を別にもちながらも個々に練習に励み、チームとして強くなるための「挑戦」を続けています。試合の結果だけに注目するのではなく、去年と比較して個々人がどう成長して、その結果チームがどう強くなったかを見て欲しいと思っています。昨年見事日本一を果たした女子駅伝も、個々の「挑戦」の結果としての日本一であったはずです。

「挑戦」と聞くと難しいことをしなくてはと考えがちですが、決してそうではありません。企業スポーツへの協賛は、ステークホルダーの皆さまはもちろん、当社グループの従業員に彼らの「挑戦」を目の当たりにして共感してもらいたいという想いが強くあります。

環境への取り組みについて教えてください。
また、欧州では法的拘束力のあるCSRDが適用されますが、どのように対応していくのでしょうか？

当社グループは早くから「環境経営」を推進しており、環境への取り組みにおいては日本の企業の中でトップランナーであると自負しています。CSRDについても専門部署を設置し、サステナビリティ委員会で協議するなど対応を進めています。

深刻化する「気候変動」対策では、化学メーカーとして世界で最初にSBT認証を取得した実績をもち、2030年に向けて、GHG排出量の削減率目標をさらに引き上げSBT認証を再取得しています。目標達成に向けて、購入電力の再エネ化をはじめ、燃料使用設備の電化、低炭素燃料への転換を進めると共に、Scope3の削減も進めています。

また、資源循環、資源転換に資する製品の売上の拡大、廃棄物の再資源化などの取り組みも強化しています。これら「環境経営」の先進性は、海外を中心としたESG投資家の皆さまからも一定の評価をいただいているものと認識しています。

国内外で人権に関する法制化・ルール化が進み、人権問題に対する社会からの注目が高まっています。人権尊重を経営の基盤に据えている背景や理由、また具体的な取り組みを教えてください。

グローバルに事業を展開する当社グループは、原材料の調達においてもグローバル化が加速していることから、自らの事業活動において影響を受けるすべてのひとびとの人権を尊重することが責務です。持続可能な経営基盤を強化するため、人権尊重を経営の基盤ととらえ、当社グループの従業員に限らず、ビジネスパートナーを含むサプライチェーン全体の人権尊重に取り組む必要があると考えています。これまで以上に危機感をもって取り組むため、2022年度には、私が委員長を務めるサステナビリティ委員会の中に新たに「人権部会」を発足させ、人権に関する全社的な方針策定の役割を担っています。

また、人権部会に紐づく4つのワーキンググループでは、当社グループ内の人権デューデリジェンス、取引先の人権デューデリジェンスの両面で仕組みを整え、課題の抽出と是正を進めています。さらに、人権教育の実施に加えて、より幅広いステークホルダーがアクセス可能な通報・相談窓口の仕組みを整備すべく、社内通報窓口の多言語化、外国籍従業員、海外お取引先の通報窓口の設置等に取り組んでいます。

2030年の長期ビジョンまで残り6年となりました。現状の認識と、ビジョン達成に向けて取り組まなければならない経営課題について教えてください。

長期ビジョン「Vision 2030」で掲げる、売上2兆円、営業利益率10%以上の達成には、現有事業の成長に加えて、M&Aと新規事業の創出が不可欠です。前中期計画において実行できなかったM&Aは、円安なども相まって引き続き厳しい競争環境下にあると認識していますが、現有事業の強化は着実に進捗しており、オーガニックで一定程度の成長を見込めるようになっていることに加え、「ペロブスカイト太陽電池」「バイオリファイナリー」をはじめとした新規事業の事業化を確実に実現することにより、目標の達成は十分可能です。折り返し地点となる2025年度の実績と共に、今中期計画で仕込む新事業の展開状況およびその先の可能性を示すことで、「Vision 2030」の実現可能性を感じていただけるものと考えています。

最後に株主と対話について、社長のお考えをお聞かせください。

株主・投資家の皆さまをはじめとするステークホルダーとの対話を通じていただいたご意見、ご提言は真摯に受け止め、これまでと同様、経営にも活かしているところです。最近では、とくに長期保有してくださっている株主の皆さまから、当社グループの取り組みをご理解いただいたうえで、今後当社の企業価値向上のためにさらに重要になってくる成長戦略、資本政策、事業ポートフォリオ、ESG経営といった観点での課題について、ご質問やご意見も多くいただいています。

今後も、対話の場でいただくご意見、ご提言に耳を傾け、企業価値向上に向けた取り組みにつなげてまいります。